要制定一个好的目标，首先一个组织要饱含激情与梦想 ，激发人们的使命感 ，唤醒人们的责任感，而不是局限于理性的目标 。一个没有理想与梦想召唤的目标 ，只不过是一个没有灵魂的死寂的数字 。
文：沈小滨（中国企业领导力发展中心首席领导力顾问、北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人）
责任编辑：胸怀天下
岁末年初 ，企业领导者有两件要事，一是年度工作总结/述职；二是新的一年的年度经营计划。俗话说：好的开始是成功的一半 。2022年的目标如何设定？如何设定一个好目标？什么是一个好的目标？目标多高为好？什么是一个好计划？计划如何执行落地？什么样的计划是可执行 、可检查 、可落地的？所有这些问题 ，并不容易回答 ，事实上，还存在很多的误区 ，以及很多错误的观念 。本文从实践与理论两个方面 ，提出了一些创新的思想与落地的方法，助力企业领导者新年破局。
目标绝对不能合理！
在目标制订方面，有两套理论 ，一套是民间通俗版本的 ，所谓跳一跳，够得着；另一套是专家理论版本的 ，所谓“三做 ”理论 ，或说“三环理论 ”，即一个好的目标 ，要考虑员工想不想做 ，技术上可不可做，和组织机制保障方面能不能做 ，只有满足这三者的条件 ，在三者交集的地方，才算是一个好目标 。这两套理论听起来都很有道理 ，但事实上 ，都是有问题的，甚至是错误的，在实践中 ，是不满足企业实际需要的 ，需要进行纠偏和反省 。
所谓目标跳一跳，够得着 ，是指在目标设定的时候 ，既不要设得太高，也不要设得太低 ，而是适中为好。但是目标到底设多少 ，“度”如何把握，变成了一个说不清、道不明的秘密 ，事实上 ，目标的设定，也经常成为上 、下级之间讨价还价的一场博弈 。
上级心中清楚地知道 ，求其上 ，得其中；求其中，得其下；求其下，得其无——这似乎已变成只可意会 、不可言传并且大家都心知肚明的一种共识 。因此 ，上级总是尽可能地把目标设得高一点 ，采用各种方式，包括行政手段 ，威逼利诱 ，促成签订目标业绩合同。下级也明白，上有政策 ，下有对策 ，小聪明用的恰到好处，总是会找出各种客观理由 ，附上各种事实与数据 ，想尽一切办法，把目标压得低一点。最后 ，就看谁能说服谁 ，谁先做出让步 。俗话说，店大欺客，客大欺店 。最终执行时 ，往往会基于供求的关系与实力 ，还有一些潜规则，达成上下的目标共识——这就是中国式的权谋 ，目标是有了 ，但却不是一个有挑战性的目标，一个双赢的协议 ，而是一个折中的、中庸的 、双方都各退一步的双输的结果。
至于“三做 ”理论 ，表面上看起来很科学，但本质上 ，却是另一种典型的工程师思维 ，追求技术上的完美与可行性，即给多少资源 ，有多大能力 ，做多大的事情 。纵观企业发展史，没有一家优秀的企业，是通过“三做 ”理论获得成功的 ，更别说对于大多数还处于快速发展阶段的企业而言 ，“三做”的局限性，就会导致发展受限 ，增长无力 。企业只有超常规的发展 ，才能不断超越自我，成为行业的领导者 ，成为真正的世界冠军。
目标为什么一定是不合理的 ，也不可能合理，这是由目标的本质所决定的 。首先 ，目标是对未来的一种预测 ，对未来的一种假定，没有人能够对未来预测得100%的准确；其次 ，目标是理想与梦想对现实的一种投射 ，考验的是人的决心与意志，是想与不想的问题；第三，目标是对未来的一种战略安排 ，战略的设计 、行动路径的选择 ，总是围绕着现实与目标而展开，其意义更多的表现为引领战略的达成 ，而非目标本身 。比如 ，公司年销售额100亿是目标，但真正的战略意图 ，却可能是业务增长 ，是市场占有率，是新产品的导入。这三个因素 ，决定了目标的属性 ，目标的价值，更多地表现为方向的引领 ，而非目标的实现 。目标作为万里长征中的一个里程碑事件 ，不是用来实现的，而是用来超越的 。
如何设定目标：三种不同的方式
对于企业而言，设定目标时 ，有三种不同的方式 ，有三个坐标系可以参考。一是自己同自己比，一种常见的做法 ，是根据自己过去三年的平均发展速度 ，制定下一个年度的发展目标 。这是一种典型的眼睛向内的目标设定方式，不自觉地进入到一种自嗨的舒适区模式；二是与同行业标杆比 ，目标的设定 ，基于行业的平均发展水平，或者对标行业的优秀标杆 ，无论哪一种 ，这仍然是一种小富即安、不思进取的中庸表现；三是同心中的理想与梦想比，只有想不到 ，没有做不到 。梦想要有 ，立意要高；愿景要宏大，目标要刺激。目标的制定，关乎的是理想 ，是梦想 ，是激情。如果连想都不敢想，思维就会受到各种条条框框的限制 ，打不开思路 ，想不出创意，最终成为井底之蛙 ，只能坐井观天 ，也不可能做出什么惊人之事 。
目标的制订，有两个阶段 ，第一个阶段最需要的是思想解放 ，用清华大学杨斌校长的话，叫做“没大没小 ，没对没错 ，没皮没脸 ”，鼓励的是思维发散，思想创新 ，群策群力 ，脑力激荡；目标制订的第二个阶段，是要做好科学的分解 ，科学的计划 ，在有限资源下，做出一个理性的最优决策 ，这是一个思维收敛的过程 。因此：
目标不是用来讨论还价的 ，目标是用来选人和用人的；
目标不是用来最终实现的，目标是用来激励人心的；
目标不是用来奖惩结果的 ，目标是用来牵引执行的；
目标不是用来定义产出的 ，目标是用来帮助做好计划的；
目标不是用来做预算的，目标是用来帮助做好资源匹配的。
目标设定的时候 ，要规避的一个陷阱 ，就是不要被资源所限 。我们需要的是企业家思维，毕竟资源是发展的，能力也是发展的 ，而非固定的工程师思维 ，受限于当下的资源与能力 。在企业家的眼中，资源可以不为我所有 ，但是资源可以为我所用 ，这是所有成功企业家的一种优秀品质。
眼睛向内，设定目标时 ，自己跟自己比 ，往往受限于企业自身的资源与当下的能力，不能以一种发展的眼光看问题 ，这显然是一种收敛的算法 ，一种保守的战术，一种消极被动的打法 。这样做的结果 ，目标是科学了 ，资源是合理了，但最后的结果，却是企业被市场淘汰了 。
眼睛向外 ，设定目标时 ，关注的是市场机会，重视的是客户需求 ，通过外部的洞察 ，看宏观 、看行业 、看客户、看对手、看自己，最后找到自己的机会点。如何抓住机会 ，找到市场进入的切入点；如何合纵连横 ，借力打力，撬动资源 ，是企业家精神与能力的真正体现 。资源可以不为我所有 ，但资源可以为我所用 。这是一种开放性的思维，一种高效的算法 ，一种机会导向的战略 ，和一种创新能力的具体展现。
计划必须绝对合理
本质上，计划是为达成目标服务的 。做科学研究，需要大胆假设 ，小心求证；做行动计划 ，则需要讲究科学，讲究合理 。目标可以大胆假定 ，但行动则必须小心求证。毛泽东主席在中国革命战争的实践中 ，就总结出一条智慧：“在战略上，要藐视敌人；在战术上 ，要重视敌人。 ”
资源总是有限的 ，越是在资源有限的情况下，越需要做好资源计划 ，做好资源的匹配 。计划其实就是在资源受限和能力不足的条件下的一种排兵布阵 ，一种制胜策略，就像田忌赛马一样 。因此 ，一个好的计划 ，需要做出一系列关键决策，比如，进攻的突破口如何选择 ，路径如何规划 ，关键里程碑节点如何设计，资源如何优化配置 ，战斗队形如何展开等 ，考验的正是指挥官的综合能力。在这个方面，计划绝对是一门科学 ，一种理性的思考 ，一种事前的沙盘模拟演练，来不得半点的糊涂 。所以 ，孙子兵法也说：“夫未战而庙算胜者 ，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也 。多算胜 ，少算不胜 ，而况于无算乎。”显然，科学计划永远是达成目标的制胜法宝 。
如何做好计划？
如何做好年度经营计划，有很多的专业工具：最简单的是5W2H方法；比较专业 、复杂的 ，有项目管理计划法；华为的业务战略规划BLM；麦肯锡的战略规划10步法；还有国企特色的中化集团董事长宁高宁自创的战略规划10步法 ，等等 。
5W2H从如下七个方面切入做计划：
1）WHAT，做什么 ，工作是什么？
2）WHY ，为什么要做 、可不可以不做、有没有替代方案。
3）WHO，谁来做 ，让责任到人 。
4）WHEN ，什么时间做，什么时机最适宜？
5）WHERE ，在哪里做 ，明确具体的地点与内容 。
6）HOW，怎么做 、如何提高效率 、如何实施、方法是什么？
7）HOW MUCH ，需要多少资源 ，做到什么程度，数量如何，质量如何 ，费用如何？
果说对于一件简单的事情 ，可以运用5W2H做出一个简明的计划，但是对于企业年度经营计划 ，5W2H显然是不够的。对于企业年度经营计划而言 ，战略分解后，战略的执行与落地 ，往往都由很多个项目组成 。对于一个项目而言 ，比如，开发一款新产品 ，推动一场组织变革 ，就需要运用项目管理的方法论，做好项目计划了 。
一个好的项目计划 ，通常包括如下九个方面的专业计划：
1）项目范围计划
2）项目进度计划
3）项目成本计划
4）项目质量计划
5）项目沟通计划
6）项目人力资源计划
7）项目风险计划
8）项目采购计划
9）项目干系人管理计划
如何把战略转化为目标 ，目标如何转化为计划，这是企业中高管团队新年开局最重要的工作，是战略共识的最好机会 ，是战略思维提升的最好学习模式 ，也是团队建设的最有效方式。从这个角度看，企业年度经营计划 ，首先是一种投资 ，一种对中高管团队的投资；其次是一种回报，一种战略执行与落地的有力保障。
如何应对变化？
管理大师彼得·杜拉克说 ，Plan is nothing；Planning is everything 。计划一旦制订出来 ，就需要不断与时俱进，计划一定不是一次到位的 ，而需要不断更新 ，以满足实际变化的需要 。外部环境条件变化了，计划也要相应变化。在日本丰田体系中 ，计划是动态的 ，实行的是所谓滚动式的计划 。一个滚动变化的计划，好过一个不变的教条式的计划，这也是互联网时代敏捷管理的本质 。变化总是难免的 ，计划如何更好地应对变化 ，如何做好动态调整，才是应对变化的最好方法。
如何应对变化 ，在实践中 ，我们有两种方式 。一是调整计划，把计划拉回到执行的轨道；二是调整执行 ，把执行拉回到计划的轨道 。那么 ，什么情况下调整计划？什么情况下调整执行呢？
要回答这个问题，我们需要对计划做一个拆分。这里的计划 ，包括两个方面：一是目标 ，二是行动的计划 。我们常说，“行动可以千百变 ，我待目标如初恋 ” ，强调的是目标的刚性与严肃性 。目标可以调整，但不能随意调整，除非环境发生了重大变化。
2022年战略破局 ，需要新思维 、新观念 、新领导力
目标绝对是不合理的 ，但目标的分解、目标的计划 、目标的资源匹配却必须合理，行动与能力也必须合理 。目标的达成 ，需要的是一系列合乎逻辑的行动 ，一套科学合理的资源保障，和一种恰如其分的组织能力保障 。
下级不应该同上级讨论目标的合理性 ，因为目标本来就可以是不合理的 ，它是上级的一种战略意志，一种战略决心 ，和一种战略选择。目标在本质上 ，是对未来的一种预想，是基于当下对未来的一种预判 ，它不可能是准确的。但随着执行的推进 ，我们可以借力客户需求的变化 、员工能力的提升与新资源的获得，达成当初看起来不甚合理的目标 。事实上，当执行与计划之间发生偏差的时候 ，也正是学习和成长的好机会 ，要么调整计划，要么调整执行 ，一切都是理性的行为 。
下级可以跟上级讨论的 ，是资源的差距，是路径的选择 ，是目标的优先级 ，是行动的关键措施。下级的使命，永远是“我将无我 ，不辱使命 ” ，让行动落地，让措施有力 ，让资源高效利用 ，让目标最终达成 。
罗马不是一天建成的，目标也不是一下子实现的 。如果目标真的偏离了实际，外部环境发生了重大的变化 ，我们可以采用变更管理流程 ，启动变更管理，要么调整目标 ，要么改变执行。目标可以是不合理的 ，但目标的计划、目标的分解 、目标的执行必须科学，必须合理 。要制定一个好的目标 ，首先一个组织要饱含激情与梦想 ，激发人们的使命感，唤醒人们的责任感 ，而不是局限于理性的目标 。一个没有理想与梦想召唤的目标 ，只不过是一个没有灵魂的死寂的数字。要制定一个好的计划，必须讲究科学 ，讲究技术的可行性 ，匹配相应的资源，找到关键的成功因素，找到一个最可行的突破口 ，全力以赴 ，全情投入，夺取最后的胜利 。
总之 ，目标绝对是不合理的 ，但计划却必须合理，要为目标设定可行的计划 ，可切实落地的行动 ，并匹配科学合理的资源 。在岁末年初，这是企业中高管领导者最重要的一项使命 ，2022年战略破局 ，需要一种新思维 、新观念、新领导力。
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